Empresas mais saudáveis do ponto de vista organizacional apresentam uma performance nos negócios também muito superior. Novas evidências reforçam essa convicção. Quem trabalha bem esta questão consegue auferir benefícios tangíveis em apenas 6 a 12 meses, em todos os setores e regiões.
A ideia central que fundamenta nosso trabalho organizacional na última década é que a melhor maneira de administrar um negócio é equilibrar o desempenho de curto prazo e a saúde de longo prazo.
Empresas saudáveis, sabemos, superam dramaticamente seus pares. A prova é forte — o quartil superior de empresas de capital aberto no Índice de Saúde Organizacional (OHI) da McKinsey oferece aproximadamente três vezes mais retornos aos acionistas do que aquelas no quartil inferior — tão forte, de fato, que quase chegamos a considerá-lo garantido.
Mas agora vemos novas evidências longitudinais que redobram nossa convicção. Descobrimos que empresas que trabalham em sua saúde não apenas alcançam melhorias mensuráveis em seu bem-estar organizacional, mas demonstram ganhos tangíveis de desempenho em apenas 6 a 12 meses. Isso vale para empresas em todos os setores e regiões, bem como em contextos que vão de reviravoltas a iniciativas boas para excelentes.
Nossa recomendação é clara: comece a gerenciar sua saúde organizacional com o mesmo rigor com que você gerencia seus lucros e perdas, fornecendo caminhos para que líderes de todos os níveis participem e incorporem e avaliem as novas formas de trabalhar.
Saúde e o resultado final
Pensamos na saúde organizacional como mais do que apenas cultura ou engajamento de funcionários. É a capacidade da organização de se alinhar em torno de uma visão comum, executar essa visão de forma eficaz e se renovar por meio da inovação e do pensamento criativo. Em outras palavras, saúde é como o navio é conduzido, não importa quem esteja no comando e quais ondas o abalam.
O caso da saúde
Nos últimos dez anos, monitoramos a saúde de mais de 1.500 empresas em 100 países. Fazemos isso agregando as visões de seus funcionários e gerentes (mais de quatro milhões até o momento) sobre práticas de gestão que impulsionam nove dimensões organizacionais principais — ou “resultados”, como os chamamos. Atribuímos pontuações a cada prática e resultado, permitindo que uma empresa veja como ela se compara a outras no banco de dados.
Há muito tempo vemos uma correlação forte e estática entre saúde e desempenho financeiro. Mas nossa pesquisa mais recente é mais dinâmica: ela destaca o potencial da vasta maioria das empresas para melhorar sua saúde e como isso pode corresponder a um desempenho aprimorado. Nossas descobertas incluem o seguinte:
- Quase todas as empresas têm melhor desempenho se melhorarem sua saúde. Cerca de 80% das empresas que tomaram medidas concretas sobre saúde tiveram uma melhora, com um aumento mediano de seis pontos em sua saúde geral (Anexo 1). A maioria dessas empresas subiu um quartil inteiro em relação a todas as outras empresas em nosso banco de dados. No mesmo período em que as empresas em nossa amostra estavam fazendo mudanças em sua saúde, seus ganhos1 e os retornos totais aos acionistas (TRS) também estavam aumentando desproporcionalmente — em 18% e 10%, respectivamente (contra um aumento médio de 7% nos lucros e um aumento médio de 9% no TRS para as empresas do S&P 500).
- Os inaptos são os mais propensos a fazer os maiores avanços em saúde. Depois de trabalhar em sua saúde, as empresas no quartil inferior viram uma melhoria de saúde de 9 pontos, com melhorias notavelmente fortes na direção da empresa (+17 pontos) e nos resultados de inovação e aprendizado (+14 pontos). Este grupo de “trabalhadores da saúde” fez progresso em todos os resultados.
- Aqueles no topo alcançam as maiores recompensas financeiras. As empresas cujos esforços de melhoria da saúde as levaram do segundo quartil do OHI para o quartil superior registraram o maior aumento de desempenho financeiro, um sinal claro de que trabalhar na saúde é um fator importante para ir de “bom” para “ótimo”.
A causalidade poderia ser o contrário? Em outras palavras, quando as empresas melhoram seu desempenho financeiro, seu pessoal pode se alinhar, executar e renovar melhor e, portanto, ter mais probabilidade de identificar mudanças saudáveis nas características de suas organizações? Em teoria, sim. Na prática, porém, temos visto o oposto, repetidamente. Considere, por exemplo, a experiência de uma empresa de entretenimento europeia: nos últimos três anos e meio, ela passou do terceiro quartil do OHI para o decil superior. O desempenho financeiro também melhorou drasticamente durante esse período (sua participação de mercado aumentou 7%, o volume de clientes aumentou 15% e o EBITDA aumentou 85%). Mas quando a empresa foi adquirida recentemente por um concorrente maior, foi a melhoria na saúde que se destacou particularmente. O CEO do adquirente disse que, em sua mente, a saúde organizacional representava pelo menos 10% do valor da empresa de entretenimento. Saúde, em suma, não é um artefato de pesquisa; é algo que você pode ver e sentir quando está dentro de uma empresa saudável e um pré-requisito para desempenho sustentado.
Rapidez e rigor
Dados todos os dados e experiência prática que dão suporte ao trabalho em saúde, a obsessão das empresas com o P&L sozinho continua a nos confundir. É certo que os líderes gerenciem seu P&L meticulosamente, mas por que não fazer o mesmo com sua saúde? Na verdade, por que não medir a saúde com frequência ao longo do ano, já que é um indicador líder de desempenho, enquanto os resultados financeiros são um indicador atrasado? Da mesma forma, por que a grande maioria dos diálogos de desempenho dos funcionários se concentra no progresso em relação às metas financeiras, e não em se o comportamento está contribuindo para a saúde organizacional?
Em conversas privadas, os executivos frequentemente confessam estar bastante divididos sobre essa questão. Eles, é claro, querem uma organização saudável, mas se preocupam com quanto tempo levará para perceber benefícios tangíveis dos esforços para melhorar a saúde e sobre distrair as pessoas de outras prioridades de missão crítica. Nossa experiência sugere que essas preocupações são equivocadas. Assim como qualquer um pode competir em uma corrida de 5 km se treinar adequadamente, as empresas também podem ser condicionadas a melhorar sua saúde em um curto período de tempo — e essas melhorias podem reforçar essas prioridades de missão crítica.
A chave para a velocidade é uma abordagem rigorosa . Isso começa com a busca pela saúde organizacional como parte integrante da liderança voltada para o futuro: os líderes seniores precisam se considerar arquitetos, não espectadores passivos. Então, significa integrar a saúde em avaliações de desempenho mensais e trimestrais, com dados para mostrar como ambas estão tendendo em relação às metas. As prioridades de suporte incluem vincular incentivos financeiros à realização de metas de saúde; criar e responsabilizar uma equipe de saúde dedicada a incorporar os comportamentos certos na organização; e tecer a saúde nas iniciativas de desempenho já em andamento.
Uma abordagem focada para alcançar a saúde organizacional rapidamente
Então, como você obtém ganhos de saúde rapidamente? Em nossa experiência, há quatro áreas nas quais os líderes com visão de futuro devem investir para construir uma organização saudável e voltada para o desempenho (além, é claro, de garantir que estejam totalmente alinhados com a estratégia de negócios; o desalinhamento estratégico e organizacional é um caminho infalível para a saúde precária e disfunção operacional geral). O primeiro e mais importante passo é escolher a cultura de desempenho — ou o que chamamos de “receita” — que melhor impulsionará o desempenho de sua organização. Então, é sobre adotar essa receita o mais rápido possível, abordando as mentalidades que impulsionarão novas formas de comportamento, construindo uma equipe comprometida de pessoas em todos os níveis para se envolver e, finalmente, desenvolvendo ciclos de feedback rápidos para monitorar o progresso e corrigir o curso, se necessário. Essas ações ajudarão as empresas a direcionar recursos nas prioridades certas, agir rapidamente e fazer com que os novos hábitos se fixem.
Escolha uma receita saudável
É claro que não existe uma única cultura de desempenho vencedora. Mas com base em nossa análise OHI, identificamos quatro combinações de práticas (ou “receitas”) que, quando aplicadas juntas, impulsionam a saúde superior — e rapidamente. Chamamos essas quatro de Fábrica de Liderança (organizações que impulsionam o desempenho desenvolvendo e implantando líderes fortes, apoiando-os por meio de coaching, treinamento formal e as oportunidades certas de crescimento); Motor de Melhoria Contínua (organizações que ganham sua vantagem competitiva envolvendo todos os funcionários na condução do desempenho e da inovação, reunindo insights e compartilhando conhecimento); Núcleo de Talentos e Conhecimento (organizações que aceleram seu desempenho atraindo e inspirando os melhores talentos); e Modelador de Mercado (organizações que avançam inovando em todos os níveis e usando seu profundo entendimento de clientes e concorrentes para implementar essas inovações).
Todas elas parecem muito boas, certo? A realidade é, porém, que as organizações não podem fazer todas elas, e é por isso que o foco em uma delas levará a resultados melhores e mais rápidos. Nossa pesquisa mostra que quando as organizações estão estreitamente alinhadas a qualquer uma dessas quatro receitas, elas têm seis vezes mais probabilidade de desfrutar de saúde no quartil superior do que empresas com alinhamento fraco ou esforços difusos (Anexo 2). Alcançar esse alinhamento requer foco em um pequeno conjunto de práticas de saúde organizacional (geralmente não mais do que cinco a dez) que funcionam em conjunto umas com as outras. Compare isso com o que acontece mais comumente: líderes em várias partes do negócio copiam diferentes “melhores práticas” externas em inúmeras disciplinas de gestão. Essa abordagem difunde os esforços das pessoas, pode facilmente resultar em abordagens conflitantes e dificulta o desenvolvimento do tipo de cultura de desempenho comum que conecta os funcionários, independentemente de onde eles estejam.
Um conglomerado asiático familiar enfrentou esse mesmo desafio: pessoas em toda a organização empregavam “melhores práticas” de várias fontes e as adaptavam de maneiras diferentes. À medida que os líderes do conglomerado buscavam mudar sua cultura conservadora e avessa a riscos para uma mais inovadora e empreendedora, eles começaram a dar maior ênfase à saúde organizacional e escolheram a receita do Continuous Improvement Engine (CIE) para governar sua estratégia de saúde. Três temas eram centrais para essa estratégia: melhorar o compartilhamento de conhecimento entre as unidades de negócios, desenvolver inovação e empreendedorismo e melhorar a motivação dos funcionários. Os chefes de RH em todas as unidades de negócios impulsionaram as iniciativas de aprendizado subsequentes sob o patrocínio do CEO, lançando uma academia corporativa sobre inovação, promovendo conferências regionais de inovação e fornecendo motivadores extrínsecos, como caminhos de carreira não tradicionais para inovadores e empreendedores. Essa abordagem consistente e coerente levou a uma melhoria de nove pontos na saúde.
Chegue ao cerne das mentalidades
Não se deixe enganar pelo sintoma; entenda a causa. Para criar um progresso rápido e duradouro no conjunto de práticas que impulsionarão a saúde, as empresas precisam identificar e abordar as mentalidades profundamente enraizadas que influenciam o comportamento dos funcionários e, então, definir novas para substituí-las.
Ao buscar entender e abordar essas mentalidades, gostamos de usar a imagem de um iceberg popularizada pelos acadêmicos do MIT Otto Scharmer e Katrin Kaufer.2 Acima da superfície (a ponta do iceberg) está o comportamento visível repetido e reforçado pela organização todos os dias. Abaixo da superfície estão os pensamentos e sentimentos dos funcionários (conscientes e inconscientes); seus valores e crenças (as coisas que são importantes para eles); e suas necessidades subjacentes, incluindo seus medos e as ameaças à sua identidade. Esses fatores abaixo da superfície precisam ser compreendidos e abordados antes que mudanças no comportamento e na cultura possam ser realizadas para impulsionar a saúde organizacional.
Uma vez que uma empresa tenha identificado a mentalidade ou mentalidades que deseja incutir nos funcionários, ela precisa de um conjunto de ações para mudar o ambiente de trabalho e impulsionar a adesão. Aqui, o modelo de influência há muito estabelecido da McKinsey define intervenções práticas que ajudam a estruturar um caminho a seguir. Existe uma história de mudança clara para promover uma compreensão do porquê uma nova abordagem é necessária? Quais incentivos devem ser introduzidos para reforçar essa nova abordagem? Programas de treinamento são necessários para melhorar as habilidades das pessoas na organização? Os líderes em toda a empresa estão modelando as mentalidades apropriadas? Ter clareza sobre essas quatro dimensões provavelmente será crítico para o sucesso a longo prazo de um programa para melhorar a saúde organizacional.
Um fabricante global de equipamentos estava sob pressão de concorrentes competitivos em termos de custo, desafiando sua longa dominância em uma indústria especializada e intensiva em capital. Com os custos de desenvolvimento de seu produto mais recentemente lançado chegando a várias vezes seu orçamento original, a empresa precisava reduzir custos para manter sua posição de mercado. Os líderes vinham tentando resolver esse problema, mas sua falta de resultados só os levou a mais frustração.
O avanço veio quando, apoiados pelo OHI, eles perceberam que havia mentalidades profundamente enraizadas em toda a organização que a estavam segurando. A equipe de liderança finalmente identificou cinco dessas mentalidades — a mais importante delas era como, historicamente, a organização havia priorizado a entrega pontual e o desempenho do produto, muitas vezes às custas do custo do produto. Na prática, os engenheiros sentiam que era seu trabalho projetar produtos incríveis, com o custo sendo uma saída e não uma entrada. Para mudar esse pensamento, os líderes se propuseram a demonstrar que agregar valor aos clientes, bem como processos eficientes, eram tão importantes quanto a entrega pontual e o desempenho do produto. Eles lançaram uma série de iniciativas altamente visíveis que lhes deram a oportunidade de modelar o novo comportamento apropriado e destacar as recompensas associadas a ele, então implementaram as iniciativas em partes importantes da organização — especialmente em engenharia, operações e gerenciamento da cadeia de suprimentos.
A empresa também encontrou maneiras simples e de baixo custo de incorporar as novas mentalidades. Uma delas incluiu dar a todos os funcionários que compareceram a um town hall de saúde ou participaram de uma iniciativa um cordão com um cartão vermelho e verde. O cartão vermelho compartilhava as mentalidades limitadoras de desempenho da empresa, enquanto o cartão verde compartilhava as mentalidades de aceleração de desempenho que ela buscava incorporar. Esse reforço simples tornou rapidamente óbvio quem tinha os cordões e quem não tinha, fornecendo um sinal constante para todos os funcionários participarem do programa. Também serviu como um veículo para fornecer feedback: em reuniões de equipe de iniciativa, os funcionários chamavam os comportamentos “vermelhos” segurando seus cartões vermelhos, permitindo que todos parassem e os colegas reiniciassem sua abordagem. Os funcionários também reforçaram o comportamento “verde”, encorajando assim os outros de que estavam no caminho certo. Graças a essas etapas, o pipeline atual de produtos da empresa está no caminho certo para atingir suas metas de entrega, desempenho e custo.
Envolva os funcionários em todos os níveis
Requer liderança forte e modelagem de papéis para que a mudança se estabeleça rapidamente. Mas a mudança não é um exercício de cima para baixo. A melhoria da saúde acontece de forma rápida e sustentável quando você a conduz de cima para baixo, de baixo para cima e de um lado para o outro. Isso é melhor feito envolvendo uma comunidade comprometida ou rede de influenciadores formais e informais.
Influenciadores existem em todos os níveis de uma organização, desde assistentes até gerentes intermediários. Essas pessoas geralmente têm um impacto enorme na motivação de colegas. Eles podem ser estrelas em ascensão ou simplesmente jogadores de equipe bem-queridos e entusiasmados com uma atitude positiva. E embora em muitos casos eles não sejam imediatamente visíveis para os líderes, eles podem ser descobertos por meio de uma tecnologia simples baseada em pesquisa que pede aos funcionários para identificar pessoas que atendem às características de um influenciador. As empresas que os mapeiam — o exercício não deve levar mais do que uma a duas semanas — geralmente ficam surpresas com o quão profundas muitas dessas pessoas estão dentro da organização. Esses influenciadores reforçam o caso da liderança para a mudança, modelam as novas mentalidades, coletam feedback sobre o que está indo bem e o que não está, e entusiasmam e envolvem a linha de frente.
Uma empresa de eletrônicos na Europa liberou com sucesso o poder de um grupo de influenciadores como parte de seu esforço para se tornar mais inovadora e focada no cliente. Os funcionários estavam geralmente otimistas sobre a transformação, mas a empresa notou que as atitudes não mudaram e os líderes estavam lutando para traduzir sua visão em novas formas de comportamento. Os líderes seniores, portanto, identificaram um mínimo de duas pessoas em cada local ou função que eram reconhecidas e respeitadas por seus pares, independentemente de seu nível na hierarquia, e as convidaram para ajudar a comunicar o progresso da transformação, sugerir maneiras de intervir localmente e atuar como modelos. Eles designaram um gerente de projeto para coordenar essa rede de agentes de mudança, mantendo contato e verificando com eles para facilitar o compartilhamento de conhecimento. Graças às intervenções desses influenciadores — compartilhando informações com a linha de frente, reservando um tempo para conversar com os clientes e repassando as informações aos líderes seniores e chamando os colegas que não adotaram as atitudes desejadas — mudanças comportamentais substanciais começaram a se consolidar rapidamente.
Fique ‘no pulso’
A saúde organizacional é orgânica e, como o corpo humano, evolui ao longo do tempo. Se a saúde deve ser nutrida e melhorada rapidamente, ela precisa ser monitorada e medida regularmente. Os dias de conduzir uma pesquisa e esperar 12 meses para reavaliar acabaram. Essa estratégia de medição “no pulso”, que requer ciclos de feedback rápidos, identifica onde correções de curso são necessárias. Ferramentas tecnológicas simples que colocam uma pergunta por dia fornecem medição em tempo real, ao mesmo tempo em que reduzem a fadiga da pesquisa. Reuniões semanais de saúde com equipes oferecem feedback instantâneo. E avaliações integrais de desempenho e saúde revelam como a saúde de uma organização está evoluindo em reação às ações tomadas. Os líderes, como arquitetos do esforço para melhorar a saúde organizacional, podem então fazer mudanças para garantir que as novas mentalidades estejam se consolidando. Organizações de alto desempenho exigem líderes que possam gerenciar desempenho e saúde em conjunto.
Uma empresa de telecomunicações europeia de alto desempenho embarcou em uma transformação digital apenas para descobrir que sua abordagem de gestão altamente diretiva e orientada para a execução (um perfil que a serviu bem por décadas) estava atrapalhando a rápida renovação. Ela estava no final da classe em saúde, de acordo com o OHI, com oito de nove resultados no terceiro ou quarto quartil. Reconhecendo que a empresa precisava ser mais ágil se quisesse responder às mudanças do setor e às interrupções tecnológicas, os líderes da empresa se concentraram inicialmente em quatro práticas destinadas a aumentar a motivação dos funcionários e dar à empresa uma nova vantagem de desempenho: recompensas e reconhecimento, gestão de consequências, clareza de função e propriedade pessoal.
Após três meses usando a técnica de pesquisa de uma pergunta por dia, a empresa descobriu que estava progredindo em todas as práticas, exceto recompensas e reconhecimento. Um ciclo de feedback tão rápido permitiu que a equipe interviesse rapidamente, celebrasse os sucessos e revisitasse sua abordagem para recompensas e reconhecimento. Como resultado, os líderes combinaram seus aprendizados internos com as melhores práticas externas e redefiniram suas intervenções para melhorar as maneiras pelas quais recompensavam e reconheciam equipes e indivíduos de alto desempenho.
Uma empresa global de eletrônicos adotou uma abordagem diferente, introduzindo uma pesquisa simples de não mais do que dez perguntas pertinentes para verificar se novas práticas críticas — como dar e pedir feedback — estavam sendo incorporadas. As respostas, que foram compartilhadas e discutidas por todas as equipes, mostraram quais equipes estavam levando o esforço a sério. Os resultados da pesquisa reforçaram os comportamentos corretos até que se tornassem rotina.
As empresas costumam nos dizer que, embora a saúde organizacional pareça uma ótima ideia, ela não parece uma necessidade para atingir seus objetivos de curto prazo. Elas também se preocupam que isso dará muito trabalho. Ambas as reações são equivocadas. Longe de ser uma distração, um plano focado em melhoria da saúde deve realmente ajudar as empresas a atingir seus objetivos de curto prazo. E não será um fardo adicional — na maioria dos casos, trabalhar saudável é fazer o que você já está fazendo, mas de forma diferente. Trata-se de redefinir como se conectar, envolver e se comunicar com os funcionários. Trata-se de compartilhar a visão e a missão de uma empresa de uma forma que inspire os funcionários a agir em seus melhores interesses. Acima de tudo, trata-se de adotar um estilo mais inovador e eficaz de liderança, execução e inovação. Trabalhar na saúde funciona, e funciona rapidamente.
Autores: Chris Gagnon é sócio sênior da McKinsey no escritório de Nova Jersey; Elizabeth John é diretora associada no escritório de Washington, DC; e Rob Theunissen é sócio no escritório de Amsterdã. (Os autores gostariam de reconhecer as contribuições de Lili Duan para este artigo.)
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Publicado por: Tiago Merlone